三个和尚没水喝的故事大家都听过，话说三个和尚终于解决了挑水的问题，可光喝水是喝不饱的，粥还是要吃的，于是一个新问题出现了，一锅粥三个人吃怎 么分？三个小和尚虽说都是天性善良，但毕竟没有得道成佛，不免自私自利，怎么样公平的把一锅粥平均分给三个人，这的确是个头痛的问题，于是，我们的故事开 始了：
第一个月，三个小和尚抽签决定一个分粥的人，二师兄抽到了签，获得了分粥的权利，可是出现一个问题，二师兄的碗里的粥总是最多最好，三师弟的粥却总是 清汤寡水的。慢慢大家明白了这样一个道理：权力导致腐败，绝对的权力绝对腐败。熬到月末，厚道的大师兄说话了，不能再这样了，得换个法子。
第二个月，有了前车之鉴，三个小和尚明白了分粥的权利不能绝对化，于是商定轮流坐庄，每人一天，这样轮到谁坐庄，谁就有为自己多分粥的权利。三师弟鉴 于上个月二师兄的不良表现，每当轮到自己坐庄，就给自己分的最多，以至于吃饱了还有剩余，而给二师兄象征性的分一点点，让他饿一天肚子，同样二师兄也是如 此报复三师弟。于是大家饥一顿，饱一顿，熬到月底，不行，毕竟三个小和尚谁也没有骆驼的本事，这样下去会得胃病的，还得想别的法子。
第三个月，大家公推最厚道的大师兄主持分粥，开始半个月大师兄还算公平，可是三师弟以小卖小，分粥的时候总是说吃不饱，大师兄于是就给他多分了一些，二师兄不免有些不满.熬到月底终于爆发了，二师兄强烈抗议大师兄的不公平。不行，还得再想法子。
第四个月，还是大师兄主持分粥，但是其他两位小和尚享有监督的全力，于是乎每天二师兄都要和三师弟吵个没完，都觉得对方的粥多了，直到吵到没有力气再吵的时候为止，可是这时候粥已经凉了，唉，这样下去，恐怕还得得胃病。
像三个和尚没水吃的故事一样，三个小和尚又是一筹莫展，谁也那不出一个好法子来解决这个问题．没办法，故事讲到这里，只好请神仙出场了，就让观音菩萨 来吧。（不要问我为什么请其他神仙出场，哪位神仙都一样，只是观音大士的知名度比较高而已）。观音菩萨给三个小和尚出了一个主意：还是每人一天轮流坐庄，但是分粥的人必须最后一个领粥。令人惊奇的是，这样下来每个人分的粥都是一样多，精确的一塌糊涂，因为每个分粥的人都认识到，如果三个碗里的粥不一样多，他自己无疑将拿到最少的那一份。
于是乎，三个小和尚分粥的问题就这样解决了，故事也就结束了。
这个故事告诉我们一个道理：人是最复杂的，涉及到人的问题没有简单问题，需要寻找好的方法至关紧要。但是越复杂的方法，往往漏洞越多，也越难以执行，最好的方法往往是最简单的方法，可以准确击到人性的痛处，清晰而精妙，简洁又高效。
下面我们把问题说回到敏捷吧，不然就跑题了 ：）
敏捷的最大的革命之处在于把承认了人的重要性，将人提到过程之上，可是毕竟人性的弱点和人性的优点是并存的，总会有各种各样的问题出现。敏捷既然承认 了人的重要性，就不会再像传统的软件工程一样，使用工程学方法去解决人的问题，敏捷引入了一些心理学和群体动力学的方法，这些方法简单而有效。下面举两个 例子：
第一个例子是关于日构建的。日构建在敏捷中的重要性大家都知道。我们这里谈的不是日构建的技术问题，而是组织问题，由谁来负责日构建。指定专门的人来 做？比如让项目经理，那这个人必然是整个团队中下班最晚的人，因为每个人出了问题都会影响日构建的结果。还有没有更好的办法？有。让最当天出问题最多的人 负责下一天的日构建，直至他抓到下一个倒霉鬼为止，这样就不会只累一个人了，并且有助于团队的每个成员在编程时都能时刻留心代码的质量。这个方法与我们前 面讲的故事有异曲同工之妙。
第二个例子是关于开会的。敏捷宣言的第一条就是“人和沟通重于过程和工具”。每天一个小组晨会是必须的，可是开会经常会出现一些问题，比如过多的争 吵，跑题等等。怎么平衡开会的质量呢？当然可以制定一个开会制度，由专人负责维持开会的秩序，但是这样的效果往往会打击团队成员的积极性，也过于繁琐。但 是有一个简单的办法：站立式晨会。开会的时候所有的人都站着，不许坐着。这样当有人说废话的时候，总会有人因站立的劳累而抱怨，这样每个人都会有意识的在 开会前想好问题，并在开会时尽量简明的说明问题，讨论的时候跑题或者固执己见的情况也会减少。如果你是会议的组织者，你需要注意一个细节，你需要经常对某 个人喊“嘿，不要坐在桌子上”“嘿，不要靠在墙上”，也就是说，不要让任何人有偷懒节省体力之行为。
