Filed Under (企业2.0, 新产品体验) by mantian on 28-04-2009
季度会关于社区平台在运营方面寻找突破点，我引用了引爆流行这样的一个关键词，我想，引爆流行在07年web2.0盛行的年代，作为口碑传播营销，关系链营销方面，确实为当时指定了很多的方向。
引爆流行提出了3个关键法则：关键人物法则（The Law of Few）、信息附着力因素（Stickness Factor）法则和环境威力（Power of Context）。引爆流行里的理论其实覆盖了网站运营的多个方面，如网站规划、网站建设和运营管理等，并不仅仅局限于传播。
对于我们创建的UGC的SNS社区来说，开始运营的时候，缺乏的是U,。如何让用户在初期网站没太多内容的情况下贡献内容？引爆流行中的“关键人物法则”告诉我们，“内行”是建立信息数据库的关键，所以，网站创建初期的运营和推广重点其实很清楚－－吸引尽可能多的该领域内行来网站，并引导其贡献信息。
社区要吸引内行，无疑要满足内行们的需求，这就要求初创的网站运营者对这些需求的把握相当精准。回头看看我们的社区，我们在初期规划的时候，就应该考虑我们的“内行”用户是什么？他们有什么样的需求？
如果网站初期在内行推广方面成功的话，网站上应该会很快就形成一个高质量的信息数据库，那么接下来网站的重点就是如何向非内行类用户推广了。“引爆流行”告 诉我们：一个思想或一种产品离联系人越近，这种想法或产品推广的势头或可能性也就越大。无疑，这个时候网站的运营重点除了继续服务好网站原有的内行用户 外，就是找到相应的“联系人”群体并提供相应的方式使其乐意帮你宣传。
这个“联系人”甚至并不一定非要是人，毋宁说联系人只是一个媒介。网站通过这种强有力的媒介与目标人群发生关联，进行推广。
成功的联系人推广策略可以使你的网站得到更快速的传播，但这并不是必须的，毕竟不是每个领域都能找到相关度较高的联系人群体；而且，决定一个网站成败的最终 关键也不在这些少数的联系人身上，而更多的是在普通的用户身上。那么，有没有办法让你的用户成为推动网站传播的主动力呢？
邀请机制无疑是个good idea， Gmail就是一个成功的案例。而且，对SNS社区来说特别适用，但并不是所有的网站都适合用这种机制推广。另外，适当的奖励刺激也能在一定程度上驱动用户去推广网站，但规则 非常难定，一不小心就可能适得其反。
要驱动用户进行推广，最重要的还是要基于网站自身的服务！网站良好的服务和用户体验，在满足用户某些特定需求的基础上，还能使用户产生对网站的好感和信任 度，进而培养出忠诚度。如果做到了这一点，就算你根本没采取任何推广机制，用户都会踊跃帮你四处宣传——这也就是口碑的力量、草根的力量，VeryCD就 是这样发展起来的。当然，如果再适时推出一些针对性的推广性服务，如豆瓣对Blog的优化，6rooms提供的引用转载功能等，就可以相当程度的放大这股 力量。
无论网站处于什么发展阶段、运营推广的重点是什么，环境法则和信息附着力法则都始终是不可忽视的关键因素。环境法则它强调的那种潜移默化式的氛围对用户的影 响是润物细无声的，无法想像一个知识领域的内行会跑到一个遍地都是色情信息的网站去分享他的知识；而一个氛围良好的社区将极大的提高用户的活跃度，进而带 动网站的发展，口碑推广策略离开网站良好社区环境的支撑，将成为垃圾。
附着力法则的要点是让人们采取行动，不用说，这肯定是传播中至关紧要的因素：一个成功推广的背后，肯定有一个强附着力的信息。比如，豆瓣在《读书》杂志上的 广告，其附着力就相当强：以“此时此刻谁在和你看同一本书？”引起注意，并隐含定位，以小字简要说明网站功能，大字号显示网站名和域名，信息传达准确而显 著。
当然，附着力并不仅仅在广告方面有用，它也能使某些网站信息更有传播潜力。什么样的信息会更有附着力呢？亲切度高的信息和个性化强的信息一般都具有比较强的 附着力。人们大多只对自己熟悉和能理解的事物感兴趣，所以越贴近用户习惯的信息亲切度就越高，人们推广他的兴趣也会越大。而如果网站给用户更多独立的信息 展示空间，无疑将极大的促进用户推广自己主页的积极性——新浪的陈彤曾认为Blog就是BBS＋个人专集，他所不知道的是，正是这个他瞧不起的个人专集让 用户有了家的感觉，而推动了Blog的极速发展。
以上仅仅是引爆流行的一些思路和观点，对于我们社区有些还是有参考价值的，不过还是需要好好思考一下，究竟，Q2，我们社区产品如何引爆？
Filed Under (企业2.0) by mantian on 26-02-2009
作者：Guest Author / 2月21日, 2009 12:00 AM
为什么企业2.0不能强劲腾飞？
部分原因归咎于其构思拙劣的价格体系：
批量折扣（VD）定价模式。
解决好它，你就能解决掉阻止市场快速扩张的障碍之一。
所谓解决就是说要颠覆它，尤其是利用好量价齐升的定价模式。
量价捆绑
企业社会的计算产品–诸如社交网络或许多为企业定制的 Twitter 应用–通常没有复杂的价格体系。它们是基于批量折扣的：也就是说，客户购买的账号越多，使用的员工数量越多，供应商给他们的折扣就越大，因而每用户的平均价格就越低。有些供应商宣传其扁平化的价格体系，但是在其客户足够大的时候，批量折扣还是不可避免的。
价值与成本失衡
批量折扣的价格体系既简单又久经考验，它就真真切切地摆在那里。那么，为什么说它们效率不高？原因在于投资回报率（ROI）。 随着其规模的增长，企业社会计算产品所提供的边际生产率也在增长，无论是个人的还是企业的。员工使用某项服务越多， 其所在企业通过生产率提高所获得的利 润率就越高，该公司从产品（译者：企业社会计算产品）所吸取的价值就越大。一个企业客户，如果只有10%的员工使用了类似Twitter那样的产品，其所 获取的价值就没有有50%员工使用的高。
收入随着规模增长而增加可以有不同的方式：积极的网络效应，病毒型的规模经济，分布式的规模经济等等。一切能动态地提供部分上述特性（或者起码简单的网络效应）的企业服务产品，如果产品设计的更好，规模经济就能更庞大。（更多这方面的专题可以下载有关Umair Haque工作的 PPT演示）
如果随着用户（译者：指企业员工）数量的增长，客户（译者：这里指的是企业）能从每用户身上攫取更多的价值（更高回报），却为每用户支付着不断下降的价格（这就是VD批量折扣定价），价值与价格就发生了背离（译者：反比关系）。这种背离正塑造着企业2.0的市场。让我们来看看后果，请注意，这个问题相对供应商以及客户而言是对称的：供应商看到的是收取进来的价格与提供出去的价值之间发生了背离，而在客户那里，则看到支付出去的成本与所获得价值的背离。
（译者：以下图曲线交叉点为标志，负面的影响分为两阶段：在前一阶段，客户发现其培育员工使用该产品的成本太高，而在后一阶段，供应商则发现给出去的与收进来的不平等。）
下图是一个简化的价值与成本关系曲线：
注意，N轴显示的是相对而非绝对的增量：从员工使用该应用所获得的边际价值，是一个以业已使用该应用的员工比例为参数的函数，而非绝对值。
如果企业有10% 的员工使用该应用的时侯，让我们来看看图中的价值-成本曲线。由于该公司还没有购买太多账号（只够其总工作量的10%用），折扣不大。不幸的是，它从这 10%的使用类似Twitter的应用的员工那里所获得的价值是很低的。因此这时候成本-价值比对客户而言毫无意义。然而，一旦有足够数量的员工开始使用 该应用，每用户所产生的价值，那是相当高的；但价格却由于大打折扣而变得的很低。
想说用你不容易
痛苦的转折点就横亘在这两种极端的中间。一个企业客户对部署软件的最终目标进行评估。对于企业社会网络服务而言，其目标通常是能部署到每一个员工那里，并使得活跃用户占比尽可能的高。这个商业案例取决于这一最终目标。
有可能通过以下两种方式之一达到这一目标。第一种方式是小规模启动，引进给早期的采用者（译者：接受这种方式的员工），向他们展示该应用的价值，然 后有层次地向全局部署推进。在这种情况下，你将按需购买账号，折扣不高，但随用量增长可不断提高。另一种方式是，按预期全局部署所需的的账号总数购买，并 马上谈下一个丰厚的折扣。
在第一种场景下，客户在提出该应用的购买理由时会遇到麻烦，因为每用户的成本太高了，而所获得的价值不足以抵消它。该项目将可能因为效益成本比不足 而不成气候。第二种场景下，尽管部署是分阶段进行的，所获得的价值也是分阶段的，客户却在一开始就遭致全部费用加诸一身。分阶段方案意味着效益成本比也并 不乐观，除非主管团队能积极推广并获得成功，否则项目也存在着关张的风险。大规模部署是选项之一，但很少有企业有文化会追求这种成功，因此它一般也是失败的。做试点也许有帮助，但解决不了效益成本比的问题。
颠覆模式：量价齐升
批量折扣的价格体系正在深刻地塑造着企业2.0的市场，使发展新客户和扩张变得很困难，这本不该如此。一个解决方案是颠覆这种定价模式：不是购买账号越多单价越低，而应以买得越多单价越高来取代。在上图中，成本曲线就会与价值曲线趋于一致。
使用量价齐升的定价模式能加快客户吸收、提速新增试点项目并扩大有扩展潜能的部署数量。 供应商应该把门槛降得很低，只需（客户）支付安装部署的成本，并让用户自己去证明其服务的价值。供应商不会承担额外的成本，因为销售是很快的，而部署是按成本收费的 (对于SaaS来说是很小的)。定价随应用而变从一开始就能被接受，如果应用证明自己有价值，它就可以扩张，并可随之提高单价，供应商的总收入也得到同步增长。
这种方案还将彰显应用的价值：在组织内只要部署下去就能一炮打响，对自己的应用充满信心的供应商，跟那些不管部署成功与否，一开始就想方设法锁定全部收入的供应商形成了鲜明对比。供应商的万里长征第一步，将从仅有少量客户（但这些客户获得了不同程度的价值）形成其总收入流开始，走向一个更加长尾的客户群：大量处于不同部署阶段的客户，并因此获得许多不同水平的收入流。供应商的总收入将毫无疑问在增长：从每个客户那里获得的平均收入还保持一样（译者：有待论证），但你的客户群将激增，那些不同的收入流则不断集腋成裘。
潜能巨大，知易行难当然，不管是哪种定价策略，执行起来可就没那么一马平川了。举个例子，什么样的指标对类Twitter应用才有意义呢？如果一个组织有50%的员工 都是活跃用户时，算不算应用得到了全面的部署了呢？20%呢？或者70%呢？在这种特定情况下，供应商和客户应该使用活跃用户的季度增长作为指标。还有其 他障碍，我会在这儿进行更深入的讨论。当然，替代方案是有可能的，而我们也可以预期创新的价格体系，作为企业社交网络空间的异类，其应用能不断得到增长。执行不易，但使用创新的指标和栅栏来让价格和价值尽量趋于一致，也许会是无论供应商还是客户的唯一的最大机会。
今天看来还没有太多的价格体系。为什么会这样呢？不吝赐教。
