漫天风把细小的事情做到极致

今天例会的时候听到Lion将要介绍yahoo敏捷实践的东东，网上搜索了一把，发现yahoo其实已经实施3年多了，而且据说获得了比较大的成功，3年后，Yahoo!已经有了200多个开发团队在使用敏捷实践。明天记得找boots 要点资料哈。此外，这本书是yahoo人写的，可以考虑购买看看哦：敏捷估计与规划

Scrum 产生的收益在开发团队经验中体现在不同的方面。在Yahoo!公司，在上18 个月中将近50 个开发项目采用Scrum，一共近600 人参与，采用Scrum 的团队数量在快速发展。这些项目从客户界面，网页设计如Yahoo! Photos, 到后端基础构造服务如服务上百万客户的Yahoo!Mail；从全新的产品如Yahoo! Podcasts，其利用Scrum 作为从构思到发布的流程（并获得该年度同类产品的Webby 奖），到一些增量的项目，包括开发新的部件并维修bug 和其他的维护工作；我们也利用Scrum 来分配分布式项目。每一个季度，我们对Yahoo!公司每一位Scrum 的使用者进行调查（包括产品所有者，开发团队成员，ScrumMaster 和这些人员的经理），并让他们将Scrum 于以前的开发方式做一对比。我们正在准备Yahoo!公司的深入调查报告，以下是相关的资料显示：

• 生产效率：68%回复显示采用Scrum 后生产效率提高（4 分或5 分在以5 分为衡量标准上）；5%显示采用Scrum 后生产效率降低（1 分或2 分在以5 分为衡量标准上）；27%显示采用Scrum 后无变化（3 分在以5 分为衡量标准上）。
• 团队精神：52%回复显示采用Scrum 后团队精神加强；9%显示采用Scrum 后团队精神减弱；39%显示采用Scrum 后无变化。
• 适应性：63%回复显示采用Scrum 后适应性加强；4%显示采用Scrum 后适应性减弱；33%显示采用Scrum 后无变化。
• 责任性：62%回复显示采用Scrum 后责任性加强；6%显示采用Scrum 后责任性减弱；32%显示采用Scrum 后无变化。
• 协作能力：81%回复显示采用Scrum 后协作能力加强；1%显示采用Scrum 后协作能力减弱；18%显示采用Scrum 后无变化。
• 在产品所有者估算下，开发团队的生产效率平均提高了36%
• 85%的开发团队成员表示如果其拥有决策权的前提下，将会继续使用Scrum。

ADTmag.com的编辑Kurt Mackie与Gabrielle Benefield（这些团队的核心组织者之一）就Scrum在Yahoo中的应用情况进行了对话。

Kurt问到，是什么原因促使Yahoo!转向了敏捷和Scrum开发，Benefield说：

有些公司一起步官僚习气就很严重。可是，Yahoo刚开始时规模很小、发展很快，他们最开始的做法非常敏捷，几个创始人坐在一间屋子里面开发软件。然而当规模扩大到某种需要更加频繁交流的阶段后，他们提出了使用传统的瀑布流程……但是在我们这种创业型文化中，它很难实现。我们的员工都很聪明，富有创新能力，他们习惯于时时刻刻提出自己的想法。瀑布流程对他们来说太古板太做作了，它降低了他们的效率。于是，团队中的一名工程师开始给大家布道，他说：“嘿，我们应该更敏捷一些”……所以在2005年2月，我们就启动了一个敏捷开发的试点项目。

随后Benefield又谈到其在实施敏捷开发的过程中的一些心得体会：

…… 那些我曾参与其中的敏捷团队，尤其是那些对其进行过大量辅导的团队，他们的生产力很容易就提升了200～300%。有些团队做的尤为出色，因为他们真正地 实施了敏捷。某些团队可能由于没经过太多的辅导和训练，或存在系统性的阻碍，所以改进情况就不那么明显。但从整体来看——包括那些最差的情况——生产力的 提升幅度大约在35～36%之间。综合所有情况考虑，这个估算还是相当保守的。

Kurt又问道：“在敏捷/Scrum的世界里，变化是好事吗？”Benefield坦然道：

我 们 的想法发生变化是很自然的事情。当你开始构建一个产品并看到一些结果后，你就会想做出一些改变。我们不会说“你不能改它”，我们是在拥抱变化。在互联网上 面，你不得不拥有快速变化的能力。举个例子来说，当我们搭建Yahoo邮件的大规模存储后端时，中途有一个竞争对手提供了容量更庞大的邮箱存储空间。我们 当时必须迅速做出响应，假如当时我们用的是传统的瀑布模型的话，我们势必无计可施，但最终我们成功地对抗了对手的威胁。在开发产品的过程中，我们曾一次又 一次面临这样的局面。

当其被问到开发中想法常常变化所带来的影响时，Benefield说道：

敏 捷有着严格的纪律。对于类似所有的代码都有全方位的测试这种事情，我们是纪律严明的，所以你有勇气去尝试变化，理解变化所造成 的影响。这里不会出现那种所有人都在尝试自己念头的无序状态。我们允许团队进行自组织，各种想法从团队中源源涌出。但管理层和产品所有者对选用哪种想法来 实施有着最终决定权，会从业务层面上来制定优先级，因为他们对其了如指掌。他们从根本上控制着何时发布产品、发布哪些功能，而团队自己决定如何完成工作。

在最后，Benefield以下面这段话结束了本次访谈：

在Yahoo，我们永远不会命令别人使用这个过程。我认为过程的优点要靠它自身体现出来，人们也应该有选择的自由。敏捷正在Yahoo中慢慢取得主导地位……我相信，随着时间的推移，为了能够在竞争中真正胜出，敏捷会是公司最佳的选择。

以下是《雅虎四年衰退的原因》的要点：

1、缺乏主打产品

自雅虎创立之初，该公司就一直染指了过多的产品。在泡沫1.0至泡沫2.0期间，雅虎以高估价在市场上收购了太多的创新企业。但是如何将这些企业整合到雅虎当中却是一件难事，这也使得雅虎内部出现太多不相关的业务。

盲目收购，而无法形成主产品链条上的整合。这个值得想多元化业务发展的公司的警惕。

2、高管自我封闭

雅虎高管经常不参加那些市场表现不佳部门的底层管理人员讨论会。一位已从雅虎离职的雅虎说，“我需要同一名高管进行会谈，然后就同一件事与另外一名高管进行会谈。我也知道有人向他们提过意见，但他们从来也不听取这些意见。雅虎内部存在过多的计划，我们更需要的是执行。”

3、容忍不表现的企业文化

在一段时间之后，看上去绝大多数的雅虎员工都放弃了想要变革的想法。当员工想要努力时，高管对此置之不管。因为许多员工都认为在其它公司他们不会得到类似的职位，因此最终他们都选择了沉默。

4、母体组织结构

设置母体组织结构，原先的想法是克服一家大型的全球性公司出现的复杂性问题。这也就意味着，雅虎会依据不同的地域任命多个高管，但他们又管理着相同的产品或结构性的任务。换句话说，雅虎员工就需要同时向多个上级汇报工作。这就使雅虎员工产生的混淆，到底谁应当对产品负责。

雅虎向很多互联网企业敲起了警钟！