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什么是自组织？

“自组织”并不是敏捷项目团队的专属概念。自组织的理论始于20世纪60年代末期，它的研究对象主要是复杂自组织系统（生命系统、社会系统）的形成和发展机制问题。自组织理论的起源是来源于生物系统，生物系统中，从细胞到组织、到个体、直到群体(社会),都具有极其复杂的结构。一个小小细胞的复杂程度并不亚于一个社会，而大自然却自有一套绝妙的方法来组织与运行生命系统，这就是自组织的方法。

如今人们所正在研究与推行的分布式网络、Multi-Agent系统、仿生制造和敏捷团队等等，其实是在不同程度上学习和借鉴了生物学中自组织的结构与运行模式。

自组织与他组织

要了解自组织首先需要了解与其对立的常规组织模式——他组织。

• 他组织：从外部来对系统加以设计、组织和控制的模式，迄今为止几乎所有的人造系统都是采用“他组织”的模式；
• 自组织：是以生命现象为代表的自然系统所采取的自组织控制模式。在对物种起源、生物进化和社会发展等过程进行深入观察和研究后，一些新兴的横断学科分别从不同的角度（系统论、热力学、统计力学、进化论等角度）对“自组织”的概念给予了解说，列举最通俗的有代表性的系统论的观点来说：“自组织”是指一个系统在内在机制的驱动下，自行从简单向复杂、从粗糙向细致方向发展，不断地提高自身的复杂度和精细度的过程。

自组织的特征

 在研究自组织团队的过程中，传统自组织系统的现象和特征非常值得我们借鉴，概括起来有如下特征：

• 信息共享。系统中每一个单元都掌握全套的“游戏规则”和行为准则，这一部分信息相当于生物DNA中的遗传信息，为所有的细胞所共享；
• 单元自律。自组织系统中的组成单元具有独立决策的能力，在“游戏规则”的约束下，每一个单元有权决定决定它自己的对策与下一步的行动；
• 短程通讯。每个单元在决定自己的对策和行为时，除了根据它自身的状态以外，往往还要了解与它临近的单元的状态，单元之间通讯的距离比起系统的宏观特征尺度来，要小得多，而所得到的信息往往也是不完整的、非良态的；
• 微观决策。每个单元所作出的决策只关乎它自己的行为，而与系统中其它单元的行为无关；所有单元各自的行为的总和，决定整个系统的宏观行为；自组织系统一般并不需要关乎整个系统的宏观决策；
• 并行操作。系统中各个单元的决策与行动是并行的，并不需要按什么标准来排队，以决定其决策与行动顺序；
• 整体协调。在诸单元并行决策与行动的情况下，系统结构和游戏规则保证了整个系统的协调一致性和稳定性；
• 迭代趋优。自组织系统的宏观调整和演化并非一蹴而就，而是在反复迭代中不断趋于优化；事实上，这类系统一般无法达到平衡态，而往往处在远离平衡态的区域进行永无休止的调整和演化；一旦静止下来，就表示这类系统的“死亡”。

那如何建立自组织的敏捷项目团队呢？

由上述自组织的特征我们可以了解到自组织团队的必备原则：

           传统自组织  敏捷项目自组织团队

信息共享——目标与准则共享

单元自律——独立决策能力

短程通讯——增强沟通

微观决策——责任感

并行操作——并行操作

整体协调——确保整体协调

迭代趋优——迭代趋优

1.  目标与准则共享。团队每个成员有一个共同的目标，这个目标是每个团队成员共同商定并一致支持的，就如同群鸟飞行有共同的方向。在统一目标的同时，还有相同的行为准则，这是团队长期以来形成的工作方式与优秀实践，比如上班不能迟到，每日要开晨会等等。团队在共同的目标和准则下前行。
2.   独立决策能力。团队每个成员都有一定的自主权。能在共同的目标与准则下，积极主动地为团队出谋划策，主动认领工作任务，并自主决策完成任务的最好方法。在Google，个体的自组织和自支配特点显得尤为突出。公司鼓励个人将20%的工作时间用于从事自己喜欢的课题研究，创新的能量就在这种自组织和自支配过程中得到最大限度的释放。Google的不少产品，如Gmail、Google News，就是这样被开发出来的。
3.  增强沟通。自组织团队中的沟通显得尤为重要。团队再也不是一个决策者分配任务，每个成员埋头苦干，各不相干的工作方式，取而代之的是随时沟通，注重分享，及时抛出问题，共同面对困难。团队目标和任务在沟通中明确，团队的困难和问题在沟通中得以解决，团队每个成员在沟通和分享中快速成长。
4. 责任感。团队成员自身要具备一定的素质。其中最重要的是责任感。如果没有责任感，约定时间内的任务不能保质保量地完成，团队完不成交付，会对团队目标达成和团队的节奏上造成很大影响，更谈不上个人在遵循共同的目标和准则下的自主决策、自主创新了。
5. 并行操作。在自组织系统中，并行性指的是各个单元的行动是并行的，不需要排队和决策依赖。而在自组织团队里，由于个体是人，所以天生就具有操作并行性。这也是自组织理论应用到敏捷团队中的天生优势。
6. 确保整体协调。团队每个成员的自主决策性，决定了团队必须有一个整体协调机制，协调的规则是团队共同的目标和准则，协调人一般是团队的管理者。这里的管理者与传统管理者的区别是，管理者更像是一个服务者的角色，他负责争取外部资源，促进团队建设，协调团队成员工作，在争论不休时引导团队决策，更多的是协调而不是做决策。这样才能保证整个团队的协调一致性和稳定性，
7. 迭代趋优。自组织理论中有一个概念叫“突变论”，它是指在稳定性理论的基础上，由一种稳定态经过不稳定态向新的稳定态跃迁的过程。同样，自组织团队也不是一蹴而就，而是在不断优化团队准则，不断构建沟通氛围，不断增强责任感，不断形成合适的管理风格中演变而来的。所以自组织的团队的建设也可以看成是迭代式建设的过程，需要项目成员之间从不断发现新问题并寻求解决的过程当中形成默契，逐步趋向于真正的“自组织”。 

当然，人和机器有所不同，团队和系统也不一样。对自组织系统，我们为它设定好一定的程序，它的各个单元就能按照既定的设计执行下去。但团队中的单元是人，是完全自主的个体，我们如何团队的每个成员都能按照统一的准则，保证各项工作准确进行下去呢？这对我们自组织团队来说提出了额外的要求：

1.         统一目标的策略

自组织团队不仅要有统一的目标，更重要的是，要保证团队成员持续认定这一目标。通常目标分为长线目标和短线目标，为了确保长线目标的达成，团队需要建立若干里程碑式的短线目标，在每一阶段的工作中不断与团队成员确认长线与短线目标，在每一阶段启动和完成之时以庆祝奖励等激励措施让大家知道目标越来越近了，也有助于保持团队的持续兴奋。

2.         引导型的管理者

1）管理者=服务者。这一点在上文的“确保整体协调”中提到了。

2）信任原则。管理者应当充分信任团队成员，用人不疑，疑人不用。在沟通顺畅的基础上，充分相信团队成员的主动性与责任感，而不是时刻以一种监视的态度对待每个成员的工作，这样才能在一定程度上刺激团队成员工作的积极性与创新意识。

3.         奖惩分明

在自组织团队建设的过程中，尤其是建设初期，奖惩制度有利于对引导团队建立共同的准则和团队成员主动性与责任感的培养。比如晨会迟到者需要为团队贡献活动基金等，同时适时表彰榜样的力量也能促使团队成员积极投入到学习与工作中。这里要注意的是奖惩机制必须得到团队的认可，是由团队成员共同决定的，这样才不违背自组织团队。

建立自组织团队是一个长远而艰巨的过程。这里非常赞同传统自组织“迭代趋优”的特征。只要团队成员和管理者有自组织的意识，有培养自主性与责任感的决心，相信就能在敏捷的道路上越走越远。